Le comité de pilotage d'un projet a souvent la même pente. Les premières séances tranchent, puis la réunion devient un point d'avancement : le chef de projet présente, les dirigeants écoutent, chacun repart avec une impression. Six semaines plus tard, une décision attend toujours, et personne ne sait vraiment qui devait la prendre.
Je travaille seul, sur des missions courtes. Dans ce cadre, le comité de pilotage projet est souvent le moment où les personnes qui décident se retrouvent ensemble, et je n'ai pas de séance à perdre. Voici ce que j'attends d'un copil, comment j'écris son mandat, comment je le prépare et quand il vaut mieux s'en passer.
01Ce qu'un comité de pilotage décide, et ce qu'il laisse à l'équipe
Un copil sert à décider ce que l'équipe projet ne peut pas décider seule. C'est son seul travail, et il est déjà lourd : déplacer une date de mise en ligne, retirer une fonctionnalité pour tenir le budget, choisir entre deux directions de maquette, trancher un désaccord entre deux services.
Le standard britannique de conduite de projet, le Government Functional Standard GovS 002, le dit avec des mots d'administration. Le cadre de gouvernance doit fixer les limites d'autorité, les rôles et les critères de décision. L'instance qui parraine le projet prend, ou renvoie plus haut, les décisions qui dépassent l'autorité déléguée au responsable du projet. Et un risque que son responsable ne peut pas résoudre remonte.
Je retiens de ce texte une idée simple : un copil existe parce qu'il y a une frontière d'autorité. Si personne ne sait où passe cette frontière, tout remonte au copil, ou rien n'y remonte. Les deux sont mauvais.
Comité de pilotage et comité de projet
Le comité de projet réunit ceux qui font, chaque semaine ou tous les quinze jours. Il règle le courant. Le comité de pilotage réunit ceux qui engagent l'entreprise, moins souvent, et ne voit que ce qui dépasse le comité de projet.
On confond aussi le copil avec la revue de sprint quand l'équipe travaille en Scrum. Le Scrum Guide décrit la Sprint Review comme une séance de travail où l'équipe et les parties prenantes inspectent le résultat et décident de la suite du produit. Je suis formé Scrum Master et Product Owner, et je garde les deux séparés : la revue parle du produit, le copil arbitre budget, délai et périmètre.
02Qui siège au copil, et combien
Dans une vidéo sur les comités de pilotage, le formateur Mike Clayton donne une règle que j'applique : les rôles d'abord, les personnes ensuite. On liste ce dont le comité a besoin pour décider, puis on cherche qui peut tenir chaque rôle.
Pour un projet digital, je partirais de cette liste :
- le sponsor, qui porte le projet et préside ;
- les responsables des services que le projet change, avec le pouvoir d'engager leur service ;
- la personne qui tient le budget, si ce n'est pas le sponsor ;
- le chef de projet, qui prépare et anime, sans voter.
Je préfère un comité petit. Chaque personne en plus ajoute un agenda à concilier, et un membre qui vient « pour être informé » n'a rien à faire là : un compte rendu lui suffit. Quand un prestataire ou un spécialiste doit éclairer une décision, je l'invite sur ce point précis, pas à toute la séance.
03Écrire le mandat avant la première séance
Le mandat, c'est une page. Mike Clayton parle de termes de référence et y met l'objet du comité, ce qu'il peut examiner, ce qu'il peut engager, ses règles de fonctionnement, la fréquence des séances et la gestion des conflits d'intérêts. Je conseille de l'écrire avec le sponsor avant la première réunion, puis de le faire valider en séance.
Ce que le mandat doit contenir
- L'objectif du projet en une phrase, celle qu'on relira quand il faudra choisir entre deux options.
- Ce que le comité décide : par exemple tout décalage de la date de mise en ligne, tout ajout au périmètre, toute dépense au-delà d'un seuil fixé avec le sponsor.
- Ce que l'équipe projet décide seule, en dessous de ces seuils.
- Qui tranche si le comité ne s'accorde pas, en général le sponsor.
- Le rythme des séances, et la possibilité d'une séance exceptionnelle quand une décision ne peut pas attendre.
Le point 3 compte autant que le point 2. Une équipe qui sait jusqu'où elle peut aller sans demander n'encombre pas le comité avec ses questions courantes. Et un comité qui sait ce qu'il a à décider arrive préparé.
Sur une intégration entre un ERP et un site marchand, la spécification bougeait presque à chaque réunion. Je l'ai fait évoluer version après version, pour que tout le monde parle du même document. Le mandat d'un copil se traite de la même façon : il a un numéro de version, et quand il change, on le dit.
04Préparer une séance : rien de neuf dans la salle
La règle que je recommande : personne ne découvre une mauvaise nouvelle pendant le copil. Mike Clayton l'appelle « pas de surprise ». Le rapport part avant la réunion, et si une nouvelle risque de choquer, on appelle les personnes concernées avant qu'elles ne la lisent.
C'est une leçon de mission que je garde : un rapport mensuel qui part seul et un comité qui décide valent mieux qu'un tableau de bord qu'on ne lit pas. Concrètement, le rapport est court, il part quelques jours avant, et la séance commence en supposant qu'il a été lu.
Le dossier à envoyer
- L'état du projet en une page : délai, budget, périmètre, risques, chacun avec un statut vert, orange ou rouge.
- Pour chaque orange ou rouge, une phrase qui explique pourquoi et ce qui est fait.
- Les décisions demandées, chacune avec deux ou trois options, leurs conséquences et ma recommandation.
- Le relevé de la séance précédente, avec ce qui a été fait depuis.
L'orange qui s'écrit vient de mes machines de contenu. Dans la machine qui écrit ce blog, un article orange ne part qu'avec une justification écrite de chaque point. Au copil, c'est pareil : un statut orange sans explication devient vert par habitude, et on le découvre rouge trop tard.
Pour une décision de design, je montre les options au même niveau de finition. Une maquette soignée à côté d'un croquis fait la décision à la place du comité, et ce n'est pas son choix.
L'article de la Harvard Business Review sur l'ordre du jour résume le but : un bon ordre du jour dit ce qui doit se passer avant et pendant la réunion, aide chacun à se préparer et permet de savoir quand une discussion est finie. Pour un copil, une discussion est finie quand la décision est prise ou explicitement reportée, avec un nom et une date.
05Le relevé de décisions, seule trace qui compte
Mike Clayton conseille de consigner, à la fin de chaque séance, les décisions prises et les actions auxquelles chacun s'est engagé. J'ajouterais une relecture à voix haute avant que tout le monde parte. Cela prend quelques minutes et évite les semaines de « je n'avais pas compris ça ». Le relevé part le jour même.
Je conseille de tenir les décisions dans un registre qui suit le projet du début à la fin : la date, la décision, qui l'a prise, ce qu'elle change. Quand quelqu'un rouvre un sujet tranché, le registre répond. Dans mes calendriers de contenu, un statut « en attente » signale qu'une décision humaine est à prendre, et la machine ne touche pas au sujet tant qu'elle n'est pas prise. Un registre de copil gagne à avoir la même colonne : ce qui attend une décision, et depuis quand.
Le format du relevé et l'ordre du jour d'un comité mensuel sont détaillés dans mon article sur le comité marketing mensuel qui sert à décider. Le principe vaut pour un projet : on ne sort pas sans décision écrite.
06Quand un comité de pilotage est de trop
Un copil n'a pas sa place sur tous les projets. Sur une mission de quelques semaines avec un seul décideur, un point hebdomadaire avec le sponsor suffit, et une réunion de pilotage formelle ajouterait du cérémonial sans rien décider d'autre. Le copil devient utile quand plusieurs services doivent s'accorder, quand le budget engage l'entreprise au-delà d'un seul responsable, ou quand une date ne peut pas bouger.
Il a aussi un coût. Mike Clayton rappelle que ces comités peuvent être très politiques, parce que chacun y arrive avec son propre agenda. Le mandat écrit limite le problème, il ne le fait pas disparaître. Il arrive que la vraie décision se prenne avant, dans un couloir, et que la séance serve à l'annoncer. Ce n'est pas forcément grave si le relevé le dit.
Enfin, le copil ne remplace pas le travail du chef de projet. Mes débuts en production audiovisuelle m'ont appris à tenir un budget, un planning et une équipe avec une date qui ne bouge pas. Un comité ne rattrape pas un planning mal tenu ; au mieux, il aide à décider quoi couper.
07Par où commencer pour votre prochain copil
Si votre comité de pilotage tourne au point d'avancement, je commencerais par trois gestes. Écrivez le mandat en une page avec votre sponsor, en séparant ce que le comité décide de ce que l'équipe décide seule. Envoyez le prochain dossier quelques jours avant, avec les décisions demandées en tête. Et finissez la séance en relisant les décisions à voix haute.
Le reste s'ajuste en route. Si vous lancez un projet avec plusieurs parties prenantes et que la gouvernance vous inquiète, c'est une partie de ce que je fais en direction de projet digital, et le détail de mes missions est sur la page services. On peut en parler.