Vous avez une liste de vingt idées : refaire le site, lancer une newsletter, publier sur LinkedIn, tester Google Ads, aller sur un salon, automatiser les relances. Toutes sont défendables. L'équipe, elle, tient en trois personnes. Un plan d'action marketing commence au moment où l'on accepte de ne pas tout faire, et de dire dans quel ordre on fait le reste.
Je fais ce tri au début de presque toutes mes missions, juste après le diagnostic. Je l'applique aussi à ma propre machine de contenu, celle qui écrit ce blog. Les grilles de notation m'aident, mais une règle compte davantage pour moi : ce qui débloque le reste passe devant.
01Pourquoi une liste d'actions n'est pas un plan
Une liste d'actions dit ce qu'on pourrait faire. Un plan dit ce qu'on fait d'abord, qui le porte, et ce qu'on laisse de côté. La différence paraît mince, mais c'est elle qui décide si l'équipe avance ou s'épuise sur dix sujets entamés.
Bpifrance Création décompose le plan d'actions marketing en quatre étapes : les objectifs, la liste des actions, le calendrier, les outils de contrôle. La même page conseille de choisir ses actions selon ses objectifs, mais aussi et surtout selon sa capacité financière réelle. J'ajoute la capacité humaine. Un chantier qui n'a personne pour le tenir chaque semaine n'est pas un chantier, c'est un souhait.
C'est pour ça que je m'arrête à cinq ou six chantiers. Je l'ai écrit en détaillant un plan marketing de PME à plusieurs horizons : une petite équipe ne peut pas en porter beaucoup plus en même temps. Au-delà, chaque chantier avance un peu, aucun n'aboutit, et le comité suivant constate que tout est « en cours ».
02Écrire chaque idée comme un résultat attendu
Avant de noter quoi que ce soit, je réécris chaque idée. « Publier sur LinkedIn » est une activité. « Obtenir des demandes de rendez-vous qualifiées depuis LinkedIn » est un résultat. On ne peut comparer que des résultats : une activité n'a pas d'impact mesurable, seulement un volume de travail.
Pour chaque idée réécrite, je note quatre choses :
- l'objectif commercial écrit auquel elle se rattache, ou l'absence d'objectif ;
- la personne qui la portera ;
- l'indicateur qui dira si elle marche ;
- ce dont elle dépend, et ce qu'elle débloquerait.
Ce travail élimine déjà une partie de la liste. Une idée qui ne se rattache à aucun objectif écrit, ou que personne ne peut porter, sort d'elle-même. Je ne la jette pas : elle part dans une liste « pas maintenant », avec la raison. Si les objectifs eux-mêmes ne sont pas clairs, le problème est en amont, et c'est un diagnostic marketing court qu'il faut faire avant de classer.
03Noter les idées avec une grille simple
Une grille de notation ne décide pas à votre place. Elle oblige chacun à dire pourquoi il pousse une idée, et elle rend visibles les désaccords. J'en utilise deux, selon la taille de la liste.
ICE, pour trier vite
Le score ICE note chaque idée sur trois critères : l'impact, la confiance et la facilité. Dans un échange enregistré avec Ethan Garr, Sean Ellis, qui a créé la méthode, explique qu'il note chaque critère de 1 à 10. Il estime l'impact en se demandant ce que changerait une amélioration à un endroit précis du tunnel, et il reconnaît s'être lourdement trompé sur une idée notée 4 qui a eu bien plus d'effet que prévu. La confiance, dit-il, monte avec la recherche qualitative : entretiens, enquêtes, tests déjà faits dans le même domaine.
Ce qui m'a le plus servi dans cet échange vient d'Ethan Garr. Il raconte avoir échoué avec ICE quand il l'appliquait de façon rigide, l'idée la mieux notée passant d'office. Le score marche mieux pour ouvrir la discussion et faire une première sélection, puis on regarde les idées retenues pour ce qu'elles sont. Il conseille aussi de comparer les idées par grand sujet (acquisition, conversion, fidélisation) plutôt que toutes ensemble.
RICE, quand l'effort pèse lourd
Quand les chantiers demandent des semaines de travail, je préfère RICE, décrit par Sean McBride chez Intercom. Il ajoute la portée (combien de personnes touchées sur une période) et mesure l'effort en mois-personne. Le score vaut portée × impact × confiance, divisé par l'effort. L'impact se choisit sur une échelle fixe (3, 2, 1, 0,5, 0,25) et la confiance aussi (100 %, 80 %, 50 %), ce qui évite de passer une heure sur une décimale.
Voter avant de discuter
Le piège d'un atelier de priorisation, c'est que la personne la plus convaincante, ou la plus haut placée, impose son classement. Le Nielsen Norman Group recommande de faire voter chacun en silence avant toute discussion, en limitant le nombre de votes par personne à environ la moitié du nombre d'idées, et de voter en privé quand l'équipe a tendance à suivre l'avis du plus gradé. Le même article déconseille de croiser plus de deux critères à la fois sur une matrice : au-delà, plus personne ne lit le schéma.
04Faire passer devant ce qui débloque le reste
C'est la règle que je place au-dessus de toutes les grilles. Certains chantiers ne rapportent rien directement, mais tant qu'ils ne sont pas faits, les autres patinent. Réparer la mesure des demandes de contact, par exemple : sans elle, aucun canal ne peut être comparé aux autres, et chaque score d'impact reste une opinion.
L'article d'Intercom le dit d'ailleurs lui-même : un projet moins bien noté peut passer en premier s'il est une dépendance d'un autre. Le score sert alors à rendre ce choix visible, pas à l'interdire.
J'ai vécu ce cas sur une production de contenu. L'envie de départ était d'écrire davantage. En regardant où le travail s'arrêtait, le goulot n'était pas l'écriture mais la mise en ligne, faite à la main, article par article. Automatiser la publication avant de produire plus a été le bon ordre. Écrire plus n'aurait fait qu'allonger la file d'attente.
Pour repérer ces chantiers, je pose trois questions à chaque idée. Est-ce que ça rapproche d'un objectif commercial écrit ? Est-ce qu'on a les moyens de le faire correctement, et pas à moitié ? Est-ce que ça débloque autre chose ? Une idée qui répond oui à la troisième question remonte, même avec un score moyen.
05Tenir le plan et revoir l'ordre chaque mois
Un plan d'action marketing ordonné ressemble beaucoup au backlog d'une équipe Scrum. Le Scrum Guide le décrit comme une liste ordonnée et évolutive de ce qu'il faut pour améliorer le produit, et confie à une seule personne la responsabilité de l'ordonner. Les deux idées me servent en marketing : l'ordre change quand on apprend quelque chose, et une seule personne tranche quand deux chantiers se disputent la même semaine.
Ma machine de contenu fonctionne exactement comme ça. Un calendrier versionné porte chaque sujet avec sa priorité, sa date prévue et son statut. Un seul article avance à la fois, grâce à un verrou. Un sujet « en attente » signifie qu'une décision humaine est nécessaire, et la machine ne le touche pas. Changer le rythme ne demande pas de toucher à l'outil, seulement aux dates du calendrier.
Pour revoir l'ordre, je n'attends pas la fin de l'année. Je m'appuie sur un comité marketing mensuel : un rapport qui part seul avant la réunion, puis une heure pour décider. On y regarde les chantiers en cours, on en ferme un si l'indicateur a parlé, on en fait entrer un depuis la liste « pas maintenant ».
Une limite honnête : aucune grille ne compense des objectifs flous. Si la direction n'a pas écrit ce qu'elle attend du marketing cette année, le classement le plus soigné ne fera que déplacer le débat. Et sur une très petite liste, trois ou quatre idées, une grille est inutile : une conversation de vingt minutes suffit.
06Par où commencer lundi
Prenez votre liste d'idées telle qu'elle est, même désordonnée. Réécrivez chaque ligne comme un résultat attendu, avec un responsable possible. Barrez ce qui ne se rattache à aucun objectif écrit, et notez-le dans une liste « pas maintenant ». Puis cherchez, parmi ce qui reste, le chantier qui débloque les autres : c'est très souvent le premier.
Si vous voulez un regard extérieur pour faire ce tri, c'est une partie de ce que je propose en mission, et vous trouverez dans mon portfolio le type de projets que je mène. On peut en parler.